《企业文化与团队精神》188个PPT

1,企业文化与团队精神,2,同一个世界，同一个梦想。,3,引言、世界是平的,地球是圆的,4,世界是平的,全球化3.0版 1.0版－「国家」 2.0版－「企业」 3.0版－「个人」 ３重汇流 第1重汇流－10辆推土机一起推过來 第2重汇流－新科技遇到新作法 第3重汇流－遇到新來的30亿人口,,,5,1492年，哥伦布发現新大陆，证明地球是园的。 2004年，弗里德曼走訪印度，发現世界是平的 。 弗里德曼洞見世界正在「扁平化」 。 「扁平」是近年全球化趋势的特征，它允許世界各角落的人們在一个全新的层面上合作或竞争。 本书的主題是「全球化」，弗里德曼以「全球化」3.0版的广角視野，推动世界革命的，不再是欧洲和北美的个人及企也，而是全球不同族裔的个人。,6,全球化3.0版,,7,,弗里德曼写道，『小時候我常听爸媽說：「儿子啊！乖乖把饭吃完，因为中国跟印度的小孩还沒饭吃。」 現在我则对孩子說：「孩子啊！乖乖把书读完，因为中国跟印度的小孩正在等着抢你饭碗。」』,8,弗里德曼认为全球化不是一种选择，而是現实。 現在的挑战是如何正确引导这种趋势，同時順利度过不可避免的阵痛期。 无论是为了自己还是孩子，弗里德曼的忠告是，每个人都要設法让自已变成「碰不得的人」(untouchable) －无可被取代。,9,在这时代，必须把自己变成「碰不得的人」 ，下列四类就是碰不得的工作者：,很特殊的工作者：飞人乔丹、比尔盖茨。 很专业的工作者：知识工作者，如：律師、会计师。 很深耕的工作者：无法数字化，也无可取代，如： 美发师、 水电工、扫地阿姨。 很会调适的工作者： 有意願，不断充实自己的技能、知识、专业，亦即「懂得学会怎么学」，才能保持创造价值的能力。,10,蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯 培根） ——蚂蚁：只会获取现存的东西。 ——蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西， 并把自己织在自己知识的网里。 ——蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。,学习者的三种心态,克服心智模式: 心智模式来自烦恼和知识两个的障碍： 烦恼障碍包括物质和精神两个源； 知识障碍来自自满。,11,学习成为习惯 知识改变命运,1、学习成为习惯，体现活到老、学到老，对知识的追求永无止境。 2、知识改变命运，体现知识就是力量，要让知识变为智慧，用智慧创造财富。,12,西方有一句名言,“听过的我会忘记， 看过的我能记得， 做过的我才理解”。,13,职业精英需要全球视野,当下的商界，有一个关键词，就是全球视野。 因为竞争越来越是全球的竞争。不管你是在中国，还是在国外，都是全球的竞争。一个中国企业应该如何参与全球资源合作呢？ 从思维方式来说，应该掌握链条对链条的视野，这样我们才有可能产生一批伟大的商业精英。只有以共赢的心态来进行创新，才有可能创造出一批世界级的经理人。,14,视野和思维的落后，是我们的最大问题,民族企业要学会在全球范围内合纵连横。我们面临的问题是必须以弱胜强，所以需要链条对链条的竞争，上下一体化，对链条事业来说，是非常重要的。中国迫切需要出一些业务模式创新的企业。既然已经是地球村，还谈什么国际化呢？ 在我们视野之中，没有中西之分。超越中国式管理、美国式管理； 超越独立自主、自创品牌； 我们要对抗全球。,15,,课 程 四 大 模 块,,问题的提出,No.1,,No.2,企业文化,,No.3,团队精神,,No.4,提升领导力,,16,第一讲 问题的提出,17,一、为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？,18,企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） ——通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。,,,,,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,19,企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍,20,组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,21,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,22,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” ——通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,23,6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 ——通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度,24,7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 ——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,25,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,26,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 ——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长,27,10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 ——通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,28,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,29,《追求卓越》企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,30,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,31,美国安然（安达信）公司案例,畸形公司文化＋媒体推波助澜 ＝毁灭,32,文化之一：“只能成功” 诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,33,安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,文化二：人被轻视 “只重结果”,34,（二）研究企业文化的三个基点,基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识； 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会； 基于企业的可持续性发展。,35,（三）企业文化建设重在过程,第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 它是一个“权力智慧化的过程。” 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。（娃哈哈宗庆后） 这就是“权力智慧化”。,36,第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。,37,第二讲 企业文化,38,,,,,企业的金三角,制 度,产品/服务,团 队,企业 文化,39,企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生,企业成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。,40,一、企业文化的内容与要点,41,（一）企业文化究竟是什么？,社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） ——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 ——国内学者的观点,42,企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。 企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,43,企业文化的诞生过程：,44,企业文化的沟通过程：,45,组织愿景理念 以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创造价值； 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体。,企业文化,以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。,46,——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.,企业文化系统,47,——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）。,企业文化系统,48,溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化,企业文化的类型,,不能容忍别人的上进;,49,（二）企业文化的内涵,形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约,50,1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,51,2.企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 文化是企业员工的行为模式。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,52,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,53,3.企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。,54,案例：《新奥企业纲领》的文化假设示例,守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,55,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制：,,,,,?,?,×,低 高 德,高 低 才,,4.企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,才 德 才,56,二、企业文化建设的方向与核心要素,57,（一）文化建设的方向,——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化； ——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除； ——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向,58,,,,企业文化提升方向,现有优秀文化元素的提炼,与公司战略相悖文化元素的剔除,适应市场竞争导入先进文化元素,本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。,企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。,本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。,59,（二）企业文化核心要素模式,核心价值理念体系（价值观念） 文化品性（精神境界） 思维方式 道德伦理 社会形象,60,－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则； 并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。,1 .核心价值理念体系,61,,核心理念体系,使命与愿景,核心价值观,系统做事原则,重大关系准则,企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？,企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？,将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。,建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。,62,企业核心价值观,企业的使命与追求 使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 举例： 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业,63,价值排序 举例： 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素 价值立场——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,64,价值观的三个层次,1） 人的价值大于物的价值 2） 企业价值大于个人价值 3） 社会价值大于企业价值,65,2 企业的文化品性（精神境界）： ——充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴,,企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例： 北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。,66,3.企业的思维方式 （战略、经验、思路、领导、管理风格）,实现（价值 精神 伦理）的： 惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如： 微软“变”的思维 沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨 领导方式与管理风格（包括决策方式与程序） 例如： 家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。,67,企业家与领导行为的转型,开放权力结构，建立理性权威 职业经理人队伍建设 建立以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导 企业家的持续超越 管理体制,68,企业的发展阶段与企业家的持续超越,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,,,,,,69,4.企业伦理 --员工职业道德,爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放 忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 团队合作 日：重集体轻个人 “世人期望”的他律 穷国 易成势头 美：重个人轻集体 “个人主义”的自律 富国 激发创造 遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解,70,,,,,主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活,和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档,爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动,参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象,应该提倡的员工行为,71,4 企业伦理（续） ： ——企业法人道德,社会道德：企业---国家 平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务 个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德：企业---企业 公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德：企业---自然 对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道） 人际道德：企业---员工 关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,72,5 .社会（企业）形象 ——三维标准,知名度：枝干---企业形象的中介 广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度：花果---企业形象的目标 顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度：根系---企业形象的基础 基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织,73,5 企业形象（续） ——外在标识 C I S,统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标） 结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则） CIS ： 统一化系统 身份系统 个性系统 识别系统 形象系统 identity （企业）识别的同一 image （企业）形象的概括 C : corporate (企业) I : image (形象) S : system (系统),74,理念识别系统(MIS)： 通过企业经营理念定位，来传达企业宗旨、企业精神、 企业目标，展示企业独特形象的设计体系 ——“企业的心” 视觉识别系统(VIS)： 运用视觉传达方法，通过企业识别符号来展示企业 独特形象的设计系统。 ——“企业的脸” 行为识别系统(BIS)： 经营理念指导下，通过表现企业对外参与、反馈， 对内组织、管理、教育、培训等活动，来展示企业 独特形象的设计系统。 ——“企业的手”,企业识别系统的构成,75,企业精神、宗旨、发展方向、存在价值等的设计 振青（集团）会计事务所的企业精神与宗旨： 正直、才能、独立、责任、奉献、同心,理念识别系统（MIS）建设,76,视觉识别系统(VIS),基础“八大要素”： 企业名称、品牌标志、标准字体、印刷字体、标准图 形、标准色彩、宣传口号、经营报告书和产品说明书。 VIS最基本表现语言：色彩、线条。 VIS图形设计特点：联想性、象征性 应用“十大要素”： 产品及其包装、生产环境和设备、展示场所和器具、交 通运输工具、办公设备和用品、工作服饰、广告设施和视听 材料、公关用品和礼品、厂旗和厂徽、指示标志和路牌。,77,行为识别的价值 企业行为是人格化活动，是组织特有理念外显化，为外部公众留下独特印象，产生组织资本。 行为识别的规制 通过制度制约和引导，教育和培训使行为系统化、规范化、具体化。,行为识别系统（BIC）建设,78,三、如何进行企业文化建设与管理,79,,,,,,,员工行为,战略落地,核心理念,做事原则,管理行为,内部制度,（一）企业文化建设核心要素模型,80,企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套 “核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。,81,（二）企业文化项目建设基本原则,肯定企业成功历史继承性企业文化 与时俱进富有战略前瞻性企业文化 开放包容进取独特管理企业文化 有助于和谐增强凝聚力企业文化 基于提升企业绩效财富企业文化 提高品牌信仰的竞争性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化,82,（三）如何进行企业文化建设,1 企业文化建设是一个过程。 第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。 第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。,83,企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。 企业文化建设的系统解决方案 战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求） 并购重组之中的文化整合与解决方案,企业文化建设要从企业存在的问题入手， 以问题为导向，渐进式的系统解决方案。,84,企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导 树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信） 文化的传承与继任者的确定,3 企业文化建设的关键要素,85,企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 全体员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心里 制度强化、行为规范 学习、自律,86,企业文化建设模型 “战略落地”驱动的企业文化建设,,,核心理念,培训传播,,,,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,,,,企业家,管理者,先进员工,普通员工,,,,,,文化建设过程,文化建设成果,,组 织 行 为,个 人 行 为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,,,,战略落地,做事原则,,,,,,,,,,,,,,,,,,,内部制度,,,87,文化体系的落地,,人力资源,培训,,制度建设,传播,,,,,制度 审查,人力资源 体系,培训 体系,传播 体系,责任 体系,先进 案例,组织,激励,启动,认知,认可,,,,,,,,,企业文化建设规划,,,,88,文化建设全流程,,,,,人力资源,培训,,制度建设,传播,,,,,制度 审查,人力资源 体系,培训 体系,传播 体系,责任 体系,先进 案例,组织,激励,启动,认知,认可,,,,,,,,,,,企业文化建设规划,,企业家,管理者,普通员工,,,,理念整合,企业文化体系,,,愿景层,计划层,实施层,,,,89,（四）企业文化的功能,企业文化的经济活动导向功能 ---“路标系” 对经营活动来说：营销的思维 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能 ---“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 ---“共振链” 对劳动能率来说：激发积极性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤,90,（五）建设独特的企业文化是 知识经济时代企业管理的主题,国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。,91,以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。,人力资源管理的最高境界是文化管理。 对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。,92,高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。 知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。 知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。,知识型企业的管理,93,文化理念与典型行为范例,创新意识 支持并执行新的工作方法与程序。 事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。 质量关注意识 精心准备材料、方法和资源。 监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。 不断改进的精神 对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。 为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。,94,团队意识 履行对其他团队成员承诺的义务。 对其他 成员的工作提出反馈意见，帮助 他们成为更出色的团队成员。 服务导向 对客户的要求以及时的、专业的的精神作出反映。 听取客户的反馈意见，控制他们的满意度。 组织认同 随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。 根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。 正直诚信 履行自己的承诺和达成的协议。 勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。,95,实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关 是企业发展的灵魂； 是关系到企业前途命运的大事； 是做好企业发展战略规划的重要组成部分。,检验一个企业成熟与否的三个标准：,第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全,96,,这是一种能力。 什么是你在生活和工作中最想要的？ 你的优势和劣势各自是什么？ 愿望目标和当前现实间的差距在哪里？ 保持一种创造性的张力、诚实面对真相，运用潜意识。,来自于过去的经验、判断和感觉，影响着一个人听什么、说什么及如何对他人做出反应；会在检验事实和观点之前就做出结论。 心智模式不仅存在于个体，也在于在组织 透视自我，自我反思，学习他人。,“我们想要创造什么？” 组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全身的活动，而使不同的活动融合起来。,系统是一系列相互关联的部分。 “关系性思考” 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,个人学习≠团体学习 团体智慧≯个体智慧 不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得，与组织目标休戚相关的知识。 无偏见的倾听他人的意见 从建设性意见中挖掘新思想,7.奉献 6.投入 5.真正遵从 4.适度遵从 3.勉强遵从 2.不遵从 1.冷漠,,阶进景愿同共,,,,,,知识管理：学习型组织是一个不断进行知识积累、知识管理的团队。,97,何谓知识管理？,98,学习型组织中学习涵义的转变,个人学习 从被动学习到主动学习 从学习与工作分开到学习与工作一体化 从阶段学习到终身学习,团队学习 在交流中学习 在合作中学习,99,终身学习五大支柱 学会认知 学会做事 学会共处 学会生存 学会改变,100,休 息 了,101,第三讲 团队与团队精神,102,三人以上的社会群体构成。 有全体认同的特定共同愿景和目标。 群体成员形成了团队精神----相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。 团队就是一群拥有互补机能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。,一、团队定义,103,团队有点像孔子所说的“君子不器”————即君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型，团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。 君子和而不同，小人同而不和。,104,（一）团队与群体的区别,工作群体,工作团队,105,,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,106,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品,不 同 群 体 的 特 点,107,企业团队的特征:,心里上的认同,行为上的关联性,目标上的共同性,利益上的依存性,配合上的组织性,,108,（二）没有完美的个人， 只有完美的团队,有一个故事是这样的： 在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是１美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为